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房地产研究中心

思想观点

社区运营商:传统房地产开发商的升级战略

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文/白志强

社区运营商是一种生态,从商业范围讲,是超越房地产、物业管理、商业管理的一种平台式运营模式,是传统房地产开发商转型的重要选择之一,这种模式有什么特点,又有什么挑战,如何创造更大的创新空间?作者为您一一解读。

老田是京城不着名律师之一,在某大型企业当法律顾问的他,过着5+2的生活。这是老田给自己定义的生活方式,五天在城里工作,周末两天一定要和家人在远郊的一个别墅里度过。

这群别墅在2006年开始销售,老田在购买这栋别墅时还是有些犹豫。别墅离工作地和城里的日常生活地太远,距离要差不多一百公里,如果遇到堵车,开车就要二个半小时以上才能到。位于燕山脚下的别墅很对老田的喜好,这里的空气质量要远远好于城里,打理别墅的小花园是老田最为上心的活计,这里还没有建立起医院,要买到新鲜满意的食品要到十公里外。尽管还有种种不便,但老田的生活重心却依然在这里。

为什么呢?在这里老田找到了幸福快乐的生活方式。

话剧社是老田定期参加的聚落组织,在这里老田和三十多个其他业主每个周末都会认认真真地组织排练,偶尔会走出去到社会上的剧场演出,特别是在这样一个业余非编制的剧社在北京保利剧院、上海人民剧院演出后,老田实现了从小走上一个夺目舞台的夙愿,小剧社也小有名气了。因为是业余剧社,大家在这里都是免费演出,有时甚至自己还要添置些服装道具之类的,剧社是由社区服务商发起设立的,社区服务商也给予剧社一些资金支持,还帮助剧社创造了很多对外演出交流的机会,类似老田所在剧社这样的聚落,这个社区大概有一百五十多个,定期稳定运营的聚落在八十多个。长期稳定的活动让这里的业主彼此很熟悉,你到我家品品红酒,我到你家讨杯茶喝,在城市里已经很难看到的热络和开放的沟通交流在这里随处可见,邻里们相互照应,小区人家基本夜不闭户,整个社区俨然是个熟人社区。

支持社区各个聚落活动的是社区运营服务商,社区服务商每年赞助社区各类聚落的预算要达到五百万元,但达到效果却是超乎人意外的。

最大的效果是业主对房地产及社区运营的高满意度,并转换为实实在在的商业价值。在远郊盘中,社区配套能力远远不及城区内,在这方面再做努力也很难达到业主的绝对满意,差异化的社区运营策略就彰显效力了。简单列明几个数据:

■ 业主高度参与该项目的后期产品设计,对工程进展及质量了然于胸,房屋销售90%实现了由业主推荐完成,仅节约的营销广告费用就超过了五百万元。

■ 社区红酒会所开业即实现盈利,开业前十天,仅会员卡就销售了几百张。

■ 整体的商业运营效果带来了极大的有效客户拜访量,高端人群纷至沓来

■ 房地产基金和第三方理财在不经意间就达到了数十亿的规模……

这是一个商业社区运营商在初创期的最佳实践,通过其初期的优异表现,能给在苦苦追求转型的房地产开发商哪些启示呢?

■ 社区运营的持续性、稳定性可以平衡房地产周期带来的波动

■ 社区运营突破了传统的物业管理,在商业模式上更进一步,其实社区运营是就造就一个小商业生态。

■ 社区运营品牌价值与房地产开发品牌的协同,是跨区域多项目发展的能力保障

■ 大量中小型房地产企业与规模企业差异化竞争就体现在产品细分市场和商业运营策略上。

社区运营商是一种生态,从商业范围讲,是超越房地产、物业管理、商业管理的一种平台式运营模式。这种模式在国内刚刚兴起,也面临着很多挑战和困难。

第一,思维挑战,从基于“物”到基于“人”

社区运营商首先是一种基于客户资源再挖掘而产生的商业模式,最根本的商业理解就是读懂社(区)(居)民的消费主张,为业主营造一种以追求幸福生活、和谐关系与心灵美好的生活氛围。所以,房地产产品、小区物业管理、商业服务、文体活动等等只是这个商业的一个种群,单一任何产品的好与坏都只是影响业主感受的某个方面,而这些产品的整合为整体社区商业所营造的氛围才是社区运营商的核心能力之一。因此,为追求品位的一群人,创造一些能够显示地位、质量、品质的品牌包围环境,为普通社区民众创造便利、安全、洁净、物美价廉的商业环境,或者创造宜老、宜养等环境,都是社区服务运营商的差异化竞争手段。

而传统开发商在向社区运营商转型过程中第一个常犯的错误就是房地产化的思维来主导社区运营商,尤其是以住宅开发商附属的社区运营机构,往往过度强调房地产产品本身的性能、定位、品牌等,以此来提升业主满意度,这是典型基于“物”而不是基于“人”来创造商业生态的作法,忽视了其它商业生态在提升业主满意度方面的作用。

第二,传统开发商与社区运营商在运营结构上差异较大

社区运营的硬成本主要是人力成本,属于轻资产业务,但伴随着轻资产业务的扩张以及社区运营能力的建设,社区运营需要配备以人才技能标准化和流程标准化为特点的组织体系,这与传统房地产投资开发的运营结构差异很大。因此,社区运营与房地产开发一体化的组织方式,往往会出现决策链条长、效率下降、信息沟通不全面、受利益格局影响导致本位主义等情况,二者相对独立发展。

第三,受自身规模实力的限制,无论是房地产产品还是社区运营的产品与服务,供给能力还远远不足。

目前市场上这种情况非常突出。以花样年为例,花样年以并购物业公司的形式扩大了物业管理面积,并重组上市。但规模依然不大,客户的活跃程度也不高,以彩空间、彩之云、彩支付构建的社区运营空间所承担的运营内容和有效性远远不够。

中国房地产产业目前的格局不是房子太少了,而是房子太多了。客户在房地产产品的选择上出现了较大变化,不仅是从居住功能出发,还要考虑医疗、就业、生活、邻里等多方面因素,他们对于不同定位的社区运营商需求是非常庞大的。但受进入门槛、市场开放程度等因素影响,不菲的代价让很多有意升级社区服务商的开发商望而却步。

目前的社区运营商的布局往往就是跟随战略,就是自已的开发业务到哪里,社区运营业务就布局到哪里,市场拓展并不顺畅。

但是,作为一个刚刚兴起的产业,社区服务商还是有很大的提升空间。我们的建议——

第一,读懂业主的真正需求

业主是社区的创造者和主导者,也是受益者,业主感受到幸福,就越希望与人分享,进而影响整个社区的氛围。因此,社区服务商要读懂社民(业主)的内心需求,力求让他们过上更有质量的生活——包括物质上和精神上。

只有读懂了业主的内心需求,社区服务商的价值才能真正体现出来。客户对健康有需求,高尔夫、健身、养生产品等才会适销对路;客户需求食品安全,才会有洁净的桶装水、原生态的有机蔬果走进厨房;客户需求内心情感表达,才会有读书会、音乐会、剧社等消费和活动;客户有稳健理财的需求,贴身而受信赖的理财师才能与客户亲切交流……这些丰富的社区服务产品,正是社区服务商在与业主日常情感交流中获得的,而这些商业行为同传统房地产商通过硬性广告冲击客户,以“短、平、快”追求高利润的做法相比,差异巨大。

所以,社区服务商在持续运营过程中,需要不断完善社区服务产品和内容,不断提高业主的满意度。首先,保证满足业主需求的软硬件设施不断投入;其次,掌握盘活社区资产的能力,像会所这种传统开发商觉得是负担的资产,通过会员制的形式运转起来。

第二,跳出对“物”的管理,走出更大的创新空间

现在,社区运营的基本内容还是物业管理,从设施维护、保安、保洁等方面为业主提供最佳服务也许并不会提升他们的满意度,往往只是消除其不满意情绪。而社区运营的着眼点则从传统对“物”的管理,转向基于业主本人的服务和价值开发,为他们提供更多的增值服务,创造商业价值。比如提供生活资讯、快递保管、团购、资产管理、金融等服务,甚至包括房地产开发也变成了社区服务商提供的产品之一,而不是核心。

伴随着移动互联技术的发展,社区运营事业正面临全新的挑战,基于大数据的客户资源开发创新空间无限。所有的社区运营都着眼于一个重心,即客户价值的深度挖掘,以及基于社区资产管理的再运作,包括提供资产增值计划、社区媒体运营等。

目前,O2O的发展势头不可阻挡,而事实上社区服务商也具备发展O2O业务的资源条件。以万达地产为例,其在全国持有超过3000万平方米的商业写字楼、公寓等物业,以每平方米每天有效工作/购物/拜访人数为一人的话,全平就有3000万中高端人群在这里工作、生活或购物。当全国有多少商家在想方设法吸引消费人群,有多少电商在头痛访问量时,最有效的人群其实就在类似万达广场里,如果在这里推出O2O的产品,相信效果会十分惊人。

中国目前房地产市场格局较五年前变化非常大,目前房地产市场前三名市场占有份额就相当于五年前的前十名份额,在融资成本、土地市场、限购等多重因素下,一方面是房价的攀升,一方面是中小开发商的日子越来越艰难。而传统开发商向社区服务商转型是非常有前景的战略。一方面,通过社区服务商与品牌大开发商建立战略联盟,在大开发商还没意识到或顾及到社区服务商的价值时,做好准备工作;另一方面,通过“房地产开发+社区服务商”的战略定位,为企业开辟新的战略路径和机遇,即为更精准、更有价值的客户提供整体服务或全生命周期的服务体系。 


白志强,和君集团高级合伙人